成本粘性是指业务量增加时成本的增加量大于业务量减少时成本的减少量，也即成本上调比下降更容易，成本的边际增加量大于边际减少量。

  根据调整成本观，在企业健康发展过程中，企业的资源配置应与经营情况相适应，这样资源处于平衡协调的环境中，才能够发挥更大的价值。

  成本反粘性指业务量增加时成本的增加量小于业务量减少时成本的减少量，即成本的下调比上调更容易，是成本粘性反向性的体现。

  根据调整成本观，当企业业务量下降时，应随之缩减相应资源，企业管理者根据比较发现调整资源产生的成本小于维持现有资源产生的成本时，就会往下缩减资源。

  以此来看，企业在各阶段，成本粘性及反粘性情况如何，对企业价值是否有影响？

  根据企业生命周期理论，处于成长期阶段的企业的主要目标在于增加市场占有率，提升产品的知名度，占据市场地位。

  规模扩大的同时则伴随着大量的成本投入，企业会购置大量的固定资产、机器设备、原材料等等，由于该阶段的企业在上下游市场议价能力较弱，资产设备、原材料的购买成本会比较高，因此，经营成本居高不下。

  另一方面，企业管理者会积极开拓市场、建立分销渠道，从而提升产品知名度，在此过程中又会造成管理费用和销售费用的大幅上升。

  对于该时期的企业来说，若企业的扩张规模是合理的，是基于企业整体发展的策略而做出的合理决策，那么即使经营状况发生波动导致业务量下降，企业管理者也不会轻易缩减规模，该种情况下会产生成本粘性。

  当企业扩张程度过大时，就会使得产能过剩，企业管理者需要调整资源配置，当业务量上升时，企业管理者更倾向于用过剩的产能满足生产需求，而当业务量下降时，企业管理者会做出决策大幅度缩小生产规模，以减少过剩的产能，由此产生成本反粘性。

  成本粘性或反粘性的“好坏”应该要依据成因判断，如果管理者出于自利动机抽取利益使得成本偏离正常的配置水平，那么这种情况下的成本粘性或反粘性是不好的。

  但是，当管理者是站在企业角度考虑做出更有效的资源配置计划，且是基于企业真实的情况和发展目标而有意做出的战略选择，这样的一种情况下产生的成本粘性或反粘性是好的。

  由于成长期阶段企业内部委托代理问题并不明显，可以认为管理者所作的成本管理决策是基于企业整体发展的策略而做出的，会对企业价值产生正向的影响。

  该阶段经营状况稳定，占据一定的市场地位，可提供优质的产品和服务，拥有稳定的上下游客户，且具有较强的议价能力，可以压低资产设备、原材料的购买成本。

  根据生命周期理论，这一阶段的企业主要目标是保持核心竞争力，维持企业市场地位，继续扩大生产规模，推出新产品。

  规模效应使得经营成本相对降低，但是该阶段企业为维持企业销售能力，稳固商品市场地位，会运用各种途径加强产品宣传，增加广告宣传投入等，管理费用、销售费用仍然居高不下，由此产生的成本粘性对企业未来的发展是有利的。

  另外，随公司组织架构越来越复杂，企业会聘用专业的管理人员，两权分化情况明显，加重了委托代理问题。

  根据委托代理理论，出于自利动机，部分企业管理者会通过一些手段操控短期盈余，还会出现在职消费情况，管理者为维持自己所控制的资源。

  即使业务量下降，也不会减少相应投入，可能会产生成本粘性，不过在较强的治理环境中，代理问题对成本粘性的影响会显著减弱，因此，在这种情况下以上问题短期内会对企业绩效产生一定的影响，对企业价值无太大影响。

  该阶段企业拥有一部分较为稳定的上下游客户，为了企业的长期利益，签订长期契约的可能性较大。

  根据不完全契约理论，市场发展状况是未知的，当外部环境波动影响企业业务量或者市场需求变化导致业务量变动时，由于该阶段的企业有稳定的经营现金流入，足以应对短时期的外部环境波动，无需过度反应。

  虽然短期内收益下降，但是维持原有的合约会增加企业的信誉，维持与合作方的关系，而且在经营环境好转时能够使企业迅速恢复，即使短期内成本粘性较高，从长远来看，能够给企业价值带来正向的影响。

  若企业凭借自己的行业地位和优势获取合约的事后控制权，立刻解除契约以此来降低成本，则会产生成本反粘性，既没有合理规划利用财务杠杆，也可能因此影响企业的信誉以及与契约方的合作；

  当未来外部环境好转时，企业要花费更多的时间和成本来获取合作方的信任，有可能找不到合适的合作伙伴从而错过投资机会，给企业的价值带来不利的影响。

  处于衰退期的企业经营业绩不佳，市场需求降低，业务量下降带动着利润更大幅度地下降，经营活动也没办法保证现金流入，产生的现金流甚至为负，被市场淘汰的可能性大，竞争力下降，企业的盈利水平低，资金流相对紧缺，该阶段企业的目标是维持企业的生存、收回投资，并寻找新的发展方向。

  处于衰退期阶段的企业，公司的产品价格和利润都很低，市场逐渐缩小，竞争加剧，除非大部分公司都退出市场，否则价格不会上涨。

  如果公司能够及时作出调整战略计划，依据市场情况分析，寻找新的发展趋势，并且更新企业产品及服务，那么企业就非常有可能重获机会，迎来更好的发展，再次进入生命周期中新的阶段，否则只有被市场淘汰，面临破产的危机。

  另一方面，组织冗员、机构冗杂、僵化导致管理费用增加，这些都将使得费用表现出粘性特征。

  这些成本费用居高不下的情况会加重企业的经营风险，对企业价值造成不利的影响。处于衰退期的企业，尽管委托代理问题也非常严重，但管理者在企业存亡之际会主动停止自利谋私行为，防止失去所处的职位。

  同时，企业管理者出于业绩考核和增加盈余的动机，会大量削减企业成本费用来维持盈利状况，且会减少投资，从而表现出较低的成本粘性，甚至表现出成本反粘性，对企业产生有利影响。