今天我们将对招投标的全流程进行展开和分析，明确产品线在招投标阶段的任务和工作。

  当然，每家公司的情况可能会不太一样，但是像PMBOK一样，本文只是对于类似的厂商的一个工作指南，很多情况下角色和分工可能会有所区别，希望可以给大家一些参考。

  商机阶段，指的是从招标预公告或招标公告开始以后的客户采购文件的发布作为商机起点。

  从区域销售汇报上来的商机，这个销售可能是某区域的销售负责人，从销售线对商机的监控过来的商机信息；

  从区域渠道商汇总过来的商机，一般会走销售线上报，或者有的区域有专职售前，渠道商会直接来和比较熟悉的售前做沟通，提供招标信息；

  第三种是公司专门进行商机监控的部门，一般可能是部门的产品或公司的销售运营部。这类商机可能会比较难识别到，比如招标文件的标题写的并不是这样的产品一般的叫法，或者产品的标准化程度不高，销售和售前难以识别。这类从中后端发现的招标信息一般是从“剑鱼”这类的招标信息网站上获取的。

  对于有KPI指标要求的产品来说，能够识别重要商机，并且对商机进行分类是较为重要的能力。

  对于获得的重要商机正常的情况下，招标代理机构或者招标中心，将会发布招标预公告信息，里面通常会附上招标需求，商务需求，以及预公告截止时间。

  那么，对于标准化产品来说，即便产品做得再标准，功能再强大和完善，但客户的需求总是很难完全满足的。

  若预公告发布的需求和自己的标准产品的差距比较大，这时候产品常常要做几件事情：

  挑出不满足项或严重影响项目成本的需求，和售前讨论并提出优于需求或者删掉不合理需求的改进意见，意见通常会在5个工作日受理。

  在正式的招标文件发布后，若标准产品不足以满足招标需求，那么产品需要配合重复预公告阶段的动作。在这里产品的工作会更加明细，需要详细的整理出产品不满足项清单和成本清单。

  更重要的是产品应该要依据成本和不满足项，从产品方向给出“投”或“不投”的投标意见。这里的判断决策权可能不在产品手上，但最重要的是给到决策人公司在资源投入成本和产品战略上的意见。

  在投标阶段，无论是符合标准化还是有一定定制化需求的项目，产品都是要参与审定投标价格的。

  除了价格以外，产品还可能会需要给出招标需求文件中要求的其他非标产品选型，和产品的建设方案和偏离表；若是标准化产品，此环节售前可以直接自行处理，不需要产品参与。

  另外，在部分项目中，文件可能还会要求进行现场的产品演示。产品经理需要协助搭建演示或测试环境，也有的项目要求将演示流程用光盘刻录的方式进行。

  对于合同中承诺的产品投标清单，交付内容以及附属条款进行审核，对于不应承诺的条款给出审核意见。

  对于项目经理发起的项目预算流程，要重点审核流程中的定制化开发成本以及外采成本等，对于和投标前估算严重不符的条目和项目经理仔细核对后才能继续，以确保产品线的利润目标。

  在项目的交付阶段，在标准化交付过程中，客户可能会对交付产品的一些能力进行反馈，产品经理需要处理产品接口对接设计工作；或者产品质量的保证工作，让客户对提供的产品有比较好的认同感，方便项目验收。

  对于部分定制化开发的项目，产品经理在大多数情况下要进行客户拜访，确定改造功能点的客户的真实需求，并走项目流程配合项目经理进行范围确认、创建WBS、控制成本质量等等项目活动。

  这里必须要格外注意的是，有的公司对产品经理的产品收入确认是合同签订，有的是项目验收；对于后者，产品经理需要配合项目经理完成验收工作，尽快完成验收，并确保项目的需求不再蔓延。

  这时候客户将处于维护阶段，产品经理有机会对于产品做客户回访，跟进客户的使用情况，螺旋式提升产品能力和价值；同时，也可通过这样的机会开发客户的新的需求，为自己的产品线提供新的产品设计思路。

  以上活动每个公司因为组织架构的不同，可能不会完全都由产品经理负责，所以不必对上文中提到的活动过于较真；

  对于产品经理来说，人的经理是有限的，招投标阶段考验的是产品经理的判断力，有没有必要做、做多少、怎么做，都会影响到产品线的发展。如果为了拿下一些所谓的正确的项目，但却牺牲了很多的时间和经理，是得不偿失的，毕竟一起我们说过过了，产品经理的考核时间只有一年，无论你做了多少所谓正确的项目，但最终评价的还是产品经理的产品业绩。

  稀奇先生，公众号：稀奇星球，人人都是产品经理专栏作家。拥有十余种标准化产品规划经验，7年TO G业务老兵、智能化解决方案产品专家。